L’ufficio a Sanofi piace snello
Metodologia Lean: dalla produzione agli uffici
Con una forte vocazione internazionale, oltre 110.000 collaboratori in più di 100 Paesi, 107 stabilimenti e oltre 20 Centri di Ricerca & Sviluppo, Sanofi rappresenta il quarto gruppo farmaceutico al mondo. Un’azienda globale che ricerca, sviluppa e distribuisce soluzioni terapeutiche integrate, oltre a un senso di responsabilità sociale, economica e ambientale e un forte commitment sul proprio capitale umano.
Da sempre impegnata nella crescita professionale e nello sviluppo dei suoi collaboratori, Sanofi ha pensato di estendere l’esperienza positiva fatta con la metodologia Lean in ambito Produzione anche alle Risorse Umane. Obiettivo del progetto: consolidare un modus lavorativo più lineare, caratterizzato da una riduzione di sprechi nel processo e da un maggiore rispetto delle scadenze.
Laura Bruno, Direttore Risorse Umane Sanofi Italia e Malta
Da tempo adottata nel mondo della produzione, la metodologia Lean è stata estesa in ambito office. Una delle ragioni che ci ha portato a scegliere Bonfiglioli Consulting come partner è stata proprio la loro consolidata esperienza non solo in ambito produzione, ma anche in tutti gli altri settori aziendali. Nella prima fase, ci siamo facalizzati sulla struttura payroll (circa 13 risorse) per poi estendere la metodologia a tutti gli uffici delle varie sedi (circa 2650 persone, esclusi gli interinali).
Le fasi del progetto
Il progetto si è articolato in due fasi principali: analisi preliminare e implementazione delle azioni di miglioramento.
In una realtà di queste dimensioni e dislocata in vari siti, l’amministrazione del personale in Sanofi presenta un elevato grado di complessità. Al fine di individuare le azioni volte al raggiungimento dell’obiettivo sono stati mappati i principali processi per identificare le opportunità di miglioramento, le eventuali sovrapposizioni o ridondanze tra sede e siti, i gap tra gli strumenti informativi attuali e i ‘desiderata’ e per sviluppare l’ottica cliente/fornitore al fine di ricevere ‘in tempo e qualità’ le informazioni necessarie alla conduzione delle attività payroll.
Monica Oppezzo, Country Payroll, T&E & HR Systems Manager
Il primo passo operativo sono state due sessioni di formazione learning by doing sul tema Lean Office con gli obiettivi di conoscere i cinque principi base della Lean per applicare il metodo ai processi di ufficio, comprendere l’importanza del lavoro in team, capire come misurare le performance di processo (indicatori) e come identificare attività di miglioramento a breve e lungo termine.
Metodologie e strumenti
La fase di analisi è stata condotta attraverso:
- interviste sul posto (GEMBA),
- raccolta dati, Value Stream Map (VSM).
Come primo passo sono stati individuati i processi e le attività che caratterizzano il payroll, raggruppandoli in “attività core” e “altre attività”. Tra le attività core sono state stimate quelle su cui le risorse spendono l’80% del proprio tempo (processi 80). Le risorse operative hanno consuntivato le proprie attività su uno specifico modulo raccolta dati sviluppato sulla base dei macro processi e attività individuati. La mappatura dei “processi 80” attraverso la VSM ha permesso di individuare le attività a valore (VA) e quelle non a valore (NVA), con la relativa stima sul tempo.
Attraverso interviste si sono raccolti: attività a valore/non a valore (prendendo in considerazioni le attività definite come spreco quali attività di controllo non necessarie, stampe e archiviazioni superflue, solleciti, ricerca di informazioni mancanti, formazione non adeguata, ecc.), punti di attenzione/criticità, tempi di processo (tempo necessario per svolgere le attività e numero di persone coinvolte). Per ciascuno dei progetti individuati è stato definito il team, il relativo team leader e il macro piano attività. Le aree di miglioramento e gli ambiti di progetto individuati per raggiungere gli obiettivi sono stati quattro, per ognuno dei quali è stato attivato un Project Team specifico, tra cui: il team “Buoni al primo colpo” (che monitora le attività e condivide le anomalie e le strategie per eliminare gli sprechi connessi), il team “Best Practice” (che si occupa di standardizzare la gestione degli interinali in SAP, standardizzare i comportamenti, definire le best practice, istituire e rispettare le ore di sportello, sviluppare un sistema self service anche per le attività di ufficio), il team “Razionalizzazione/standardizzazione report” e infine il team “Potenziamento IT”.
Risultati
Le attività di miglioramento individuate sono state implementate. Due le aree di risultati: “hard” (riduzione delle attività non a valore e standardizzazione dei comportamenti) e “soft” (incremento del senso di appartenenza, presa di coscienza che ‘le cose possono cambiare’, start dell’approccio volto al miglioramento continuo).
L’implementazione delle azioni individuate ha permesso di diminuire il tempo occupato da attività non a valore (NVA) dal 57 al 35%, incrementando nella stessa misura quello per le attività a valore (VA) dal 43 al 65% (+22%). Il tempo così risparmiato potrà essere utilizzato anche per aggiornamento, training e informazione ai dipendenti, attività di miglioramento continuo.
