La formazione come valore per accrescere produttività ed efficienza in Dompè
Una delle principali aziende biofarmaceutiche in Italia, lo stabilimento a L’Aquila che produce farmaci di primary care, otto manager appartenenti a differenti reparti (ingegneria, produzione, supply chain, biotecnologie) e un obiettivo: avviare in autonomia un processo di miglioramento continuo. Fondata nel 1940 e focalizzata sullo sviluppo di soluzioni terapeutiche innovative per malattie rare, Dompé aveva necessità di accrescere le competenze dei suoi manager al fine di creare un circolo virtuoso all’interno di tutti i processi aziendali che sostenesse e accrescesse produttività ed efficienza.
“Siamo stati contattati da Anna Palma Ruscigno, Production Director di Dompè, per avviare un percorso formativo e date le loro esigenze, la scelta è ricaduta sul Master Lean Six Sigma della nostra Lean Factory School® che mira a coniugare la visione Lean per rendere più efficienti e flessibili i processi produttivi/ decisionali e ridurre gli sprechi, con l’approccio manageriale Six Sigma volto a migliorare l’affidabilità dei processi attraverso la riduzione di variabilità e costi e l’incremento delle rese di processo. Il Master, percorso Lean Green Belt e Lean Black Belt, si sviluppa nell’arco di sei mesi durante i quali ogni partecipante, affiancato da un tutor, identifica il progetto che svilupperà avvalendosi degli strumenti sia Lean sia Six Sigma. Alla parte teorica si affianca poi la formazione pratica su un’astucciatrice automatica sulla quale si sperimentano direttamente i principi appresi. Il percorso si conclude con un multiple choice test e con la presentazione del progetto sviluppato e il conseguimento finale della certificazione”.
UN PROGETTO IN CONCRETO: IL GRANULATORE SU LETTO FLUIDO DEL REPARTO SOLIDI Obiettivo del progetto: aumentare i volumi produttivi. KPI (Key Perfor-mance Indicator) utilizzato: i chili in più da produrre al mese. “Come primo passo, abbiamo analizzato il processo in ogni sua fase – spiega Emanuela Nardecchia, Solid PPU manager di Dompé – per capire come ottimizzare la produzione del semilavorato, procedendo per step: define, per individuare problemi ed esigenze e definire così il ring, modalità di azione e tempi di realizzazione (circa 20 settimane); analisi, con il supporto del controllo di gestione, del project goal; quantizzazione dei saving attesi che si attestavano, inizialmente, su un aumento di circa il 20% della produttività su base annua. È seguita la mappatura di processo di un’intera campagna di preparazione del semilavorato durante la quale abbiamo classificato le varie attività di cui, successivamente, abbiamo preso i tempi e dall’analisi dei dati risultanti abbiamo ottenuto un diagramma di Pareto delle varie attività: quelle predominanti, quelle a valore aggiunto e quelle cosiddette non a valore aggiunto. Il lavoro si è concentrato in particolare su queste ultime, perché è vero che non potevamo eliminarle, abbiamo vincoli nel pharma per il rispetto delle norme GMP e sulla sicurezza, ma avevamo un ottimo margine per intervenire e ottimizzarle, laddove possibile, facendo in modo che impattassero meno sul processo. Ma il vero goal lo abbiamo segnato quando ci siamo concentrati sulle attività a valore aggiunto, quelle cioè produttive, identificando un’apparecchiatura che costituiva un bottlenecke che nel corso delle attività era ferma per il 43% del tempo”.
QUALI ERANO LE ATTIVITÀ CHE COSTRINGEVANO QUEST’APPARECCHIATURA ALL’INATTIVITÀ? “Ne sono state individuate alcune, in particolare la preparazione di due soluzioni leganti e l’attività di setacciatura in due diverse fasi del processo. Attraverso la realizzazione dei diagrammi di Ishikawa sono state individuate le cause e identificate le soluzioni da cui sono nate tre ipotesi di lavoro il cui impatto organizzativo e tecnico, insieme all’utilizzo di apparecchiature aggiuntive, era diverso così come lo erano i guadagni in termini di aumento delle attività e della produttività. La prima ipotesi contemplava solo modifiche organizzative, con una riduzione dei tempi prevista del 6% e un guadagno di 53 chili al mese, equivalente a un ritorno economico annuale su questo prodotto dell’11%. La seconda ipotizzava modifiche organizzative e l’utilizzo di macchinari aggiuntivi: la riduzione dei tempi raggiungeva così il 17% e il guadagno in termini di produttività era di 147 chili/mese con un ritorno economico del 30%. Nella terza ipotesi era previsto l’utilizzo sia di personale sia di materiali aggiuntivi (e conseguentemente di costi per l’impiego di maggiori risorse) per ottenere una riduzione dei tempi del 25%, un aumento del semilavorato mensile prodotto di 224 chili, un guadagno, come ritorno economico del prodotto analizzato sul fatturato, del 48%. Davanti a questi dati sembrerebbe semplice decidere – continua Nardecchia – ma i numeri non sono l’unico indicatore significativo in ambito Six Sigma. Pertanto, solo dopo un’analisi condivisa con il management durante la quale abbiamo valutato ogni elemento, abbiamo scelto la terza opzione.
Entrati nella fase di improvement sul campo, i risultati sono stati molto buoni: relativamente alla preparazione delle due soluzioni leganti, nella prima la riduzione del fermo apparecchiatura critica è stata del 49%, mentre nella seconda del 56%; per la setacciatura, invece, per una fase la riduzione del fermo è stata del 90% e per la seconda attività è stata completamente eliminata. In sintesi, si è ottenuto un aumento di produttività di 224 chili/mese, una riduzione del 25% sul tempo di processo di produzione del semilavorato, un saving sul fatturato annuale del prodotto analizzato del 48%, una riduzione del costo di produzione sul prodotto del 15% e un incremento sul margine medio di guadagno sul pezzo venduto tra il 7 e l’8%”.
Nel corso dell’intero processo – conclude Anna Palma Ruscigno – grazie alla competenza ed empatia dei partner di Bonfiglioli Consulting si è respirata un’aria di grande coinvolgimento, sia delle otto persone direttamente interessate nel progetto sia di tutti gli operatori che sono stati chiamati a collaborare.
L’idea iniziale era proprio questa, creare un team in grado di ‘contaminare’ positi-vamente l’intera azienda con questo nuovo approccio, che richiede anche un importante cambio di mentalità. Oggi, questo innovativo modo di operare è diventato pane quotidiano dei miei collaboratori che applicano le nuove metodologie a qualunque progetto debbano mettere mano. Ed è probabilmente questo essere tutti protagonisti nel costruire insieme una cultura di miglioramento continuo, all’interno di un processo di cambiamento, il benefit più importante”.
