LA STORIA DELL'ORGANIZZAZIONE AZIENDALE:  DA TAYLOR AI GIORNI NOSTRI

Una carrellata che non ha la pretesa di essere esaustiva, ma di tracciare a grandi linee i punti fondamentali della storia dell'Organizzazione Aziendale, attraverso 5 dei suoi più autorevoli protagonisti.

F.W. Taylor (1856-1917) e la specializzazione per funzioni dei dirigenti

 

Si può considerare il fondatore dell'organizzazione scientifica del lavoro.

"Obiettivo principale del management deve essere quello di assicurare il massimo profitto al datore di lavoro, insieme al massimo di prosperità a ciascun dipendente" ... dunque, datore di lavoro e dipendente hanno un interesse in comune. In pratica non è così. Perché?

Le cause dell'inefficienza e dei conflitti sindacali, secondo Taylor, sono da ricercare nel fatto che:

1. Il dipendente ha paura che l'incremento di produttività provochi disoccupazione.
2. Certi sistemi manageriali, che hanno alimentato questa paura.
3. Metodi di lavoro inefficienti.

 

Proposte

a)    Creare una scienza del lavoro degna di questo nome (con osservazioni e valutazioni scientifiche)

b)   Gli uomini devono essere scientificamente selezionati ed addestrati a compiere il lavoro cui sono meglio adatti.

c)    La scienza del lavoro, la selezione, l?addestramento vanno intesi scientificamente ed integrati in modo da ottenere:
       -  salari più alti per il dipendente

       -  costi più bassi per il datore di lavoro.

d)   In ultima analisi deve esistere una collaborazione costante e volontaria fra datore di lavoro e dipendente per conseguire tutti i vantaggi del management scientifico.

 

Conseguenze

• Il lavoratore non sceglie più i propri strumenti, il proprio ritmo di lavoro, il proprio metodo: egli assolve un compito specialistico nel quale è più efficiente.

• Questa idea fu poi trasferita anche nel campo del lavoro manageriale specializzando i dirigenti per funzioni. 

 

E. Mayo (1880-1949) e la comprensione del fattore umano

Con la ricerca Hawthorne del 1927 scoprì che "la struttura sociale era una intricata ragnatela di relazioni umane tenute insieme da un sistema di sentimenti" e  che "l'organizzazione informale" si rivelava più forte, tanto del desiderio individuale di maggiore guadagno, quanto delle esigenze formali dell'azienda.
La ricerca fu eseguita nell'impianto di Hawthorne dalla WESTERN ELECTRIC nel 1927.  Scopo: esaminare gli effetti della fatica fisica sugli operai.  Durata: 5 anni.
Venne preso in considerazione un reparto costituito da 5 ragazze della linea di montaggio dei componenti elettrici.
Il reparto era ubicato in un locale separato (locale per Test di Montaggio Relè) ed era presente il capo squadra per registrazioni e per creare una atmosfera amichevole. In una prima fase furono introdotti miglioramenti: periodi di riposo, settimana da 48 ore a 42. La produzione aumentò. Poi furono tolti i miglioramenti, la produzione/oraria calò, ma restò superiore a quella iniziale sulla base delle 48 ore poi fu superiore a tutti i livelli precedenti. Si reintrodussero tutti i miglioramenti e la produzione ebbe un'impennata: in 42 ore le ragazze producevano più che in 48! Questo effetto sconcertò i ricercatori: le ragazze si sentivano stimolate ad incrementare l'output anche quando nell'ambiente di lavoro venivano introdotte modifiche negative! Nelle fasi successive si tentarono altre strade. Si creò un altro gruppo sperimentale, identico al primo, salvo per l'incentivazione (che qui era individuale). Risultato deludente: né gli incentivi, né tutte le modifiche proposte potevano spiegare il cambiamento di fondo: il continuo incremento della produzione. Poi si intraprese un vasto programma di interviste. L?intervista, considerata come mezzo per scoprire i fatti, si rivelò un fallimento: infatti tendeva più ad illustrare l'atteggiamento dell'intervistato nei confronti del proprio lavoro, capo, azienda, piuttosto che non fatti significativi inerenti a queste persone e cose. Tuttavia si tradusse in una serie di vantaggi: il morale cominciò a migliorare, poiché i dipendenti "gradivano venire considerati come essere umani che hanno qualcosa da dire" ed i ricercatori, dal canto loro, ebbero modo di apprezzare l'importanza dell'atteggiamento e dei sentimenti del lavoratore e scoprirono che la struttura sociale era "una intricata ragnatela di relazioni umane, tenuta insieme da un sistema di sentimenti". Questa organizzazione "informale" si rivelava più forte, tanto del desiderio individuale di maggiore guadagno quanto delle esigenze formali dell'azienda. Come spiegare dunque il costante incremento di produzione fatto registrare dalle 5 ragazze?

Conclusioni:

1. Le ragazze costituivano un gruppo con forte coesione (collaboravano volentieri fra loro e con i ricercatori).
2. Le norme del loro gruppo inducevano al benvolere ed alla collaborazione (in effetti, le operatrici erano indotte a ritenere che potevano, in larga misura, decidere il loro destino).
3. Le ragazze suscitavano la curiosità generale e ciò non poteva non influire sull'orgoglio che esse ponevano nel loro lavoro.
   

Questi studi ebbero un grande contraccolpo sul pensiero manageriale di allora. L'ipotesi della "plebaglia" secondo la quale ciascuno persegue il proprio interesse egoistico dovette essere rivisto alla luce della scoperta dell'organizzazione informale dei gruppi.  L'idea che l'uomo fosse un accessorio della macchina dovette lasciare il passo alla provata importanza dei sentimenti ed atteggiamenti dei lavoratori.
Da questo momento non vale più l'ipotesi della "plebaglia secondo la quale ciascuno persegue il suo interesse egoistico o "l'uomo è un accessorio della macchina", ma la ricerca dell'EFFICIENZA deve essere sostenuta dalla comprensione del FATTORE UMANO.

 

A. Maslow (1908-1970) e la scoperta delle motivazioni

Ogni azione umana (quindi ogni comportamento) tende a soddisfare un bisogno!

Le motivazioni

1. L'uomo è un animale insaziabile: nel momento in cui è riuscito a soddisfare un bisogno, subito è sollecitato da un altro desiderio ancor più pressante. Questo processo prosegue all?infinito, inizia con la nascita e termina con la morte. 
2. I bisogni dell'uomo presentano una gerarchia d'importanza. 
3. Un bisogno soddisfatto non costituisce motivazione ad un comportamento! Diventa un "fattore igienico"

La scala dei bisogni

1. I bisogni fisiologici ed il bisogno di sicurezza.
2. I bisogni sociali. La necessità di appartenere ad un insieme, quella di associarsi ad altri, di essere accettato dai suoi simili, di dare e ricevere amicizia.
3. I bisogni dell' "IO"
   -  Stima per se stesso: fiducia in sé, autonomia, capacità di "realizzarsi", sviluppo professionale e culturale.
   -  Stima degli altri: necessità di una posizione sociale, di un riconoscimento ed apprezzamento da parte altrui.

Questa "scoperta" delle motivazioni e della scala dei bisogni da parte di Maslow costituisce una tappa fondamentale per i successivi sviluppi dell'organizzazione aziendale ed è alla base delle teoria della "scuola sociale" che ha fra gli uomini di punta D. Mc Gregor.

 

D. Mcgregor (1906-1964) e la Teoria Y

D. Mc Gregor è l'autore della famosissima Teoria Y che egli formulò in contrapposizione alla Teoria X che riprendeva i compiti della direzione nel concetto tradizionale.

TEORIA X (teoria tradizionale):

1. É compito della direzione organizzare gli elementi della impresa, il denaro, i materiali, l'attrezzatura, gli uomini, in vista di finalità economiche.
2. Gli uomini: si tratta di motivarli, dirigere gli sforzi, controllare le loro azioni. modificare il loro comportamento secondo quello che conviene ai bisogni della organizzazione.
3. In assenza di questo intervento della direzione, gli uomini si comporterebbero passivamente - o anche in senso ostile ai fini dell?organizzazione - perciò occorre premiarli, punirli, controllarli; le loro attività vanno dirette.

Alle spalle di questa teoria convenzionale stanno altre convinzioni

1. L'uomo medio è naturalmente indolente: lavora il meno possibile.
2. L'uomo medio è privo di ambizione, detesta le responsabilità, preferisce venire guidato.
3. L'uomo medio è interessato solo a se stesso, è indifferente alle necessità della organizzazione a cui appartiene.
4. L'uomo medio, per natura, è ostile ai cambiamenti.
5. L'uomo medio è un credulone, non molto intelligente, pronto a farsi mettere nel sacco dal ciarlatano o dal demagogo.
   

Nasce così la TEORIA Y:

1. Spetta alla direzione organizzare gli elementi dell'impresa - denaro, materiali, attrezzature, personale - in conformità al fine economico della azienda.
2. Gli uomini per natura non sono passivi o recalcitranti di fronte alle necessità della azienda. Sono diventati tali in seguito alla loro esperienza in seno all'azienda.
3. La motivazione, il potenziale di sviluppo, l?attitudine ad assumere delle responsabilità, la disposizione ad orientare il proprio comportamento verso i fini dell'azienda, sono presenti negli individui. Non è la direzione ad inculcarli loro. Spetta invece alla azienda mettere gli individui in grado di ravvisare e rafforzare dentro di sé queste caratteristiche umane.
4. Compito della direzione è sistemare le condizioni che regnano nell'azienda ed i metodi operativi in modo che gli individui possano realizzare meglio i loro singoli obiettivi orientando i propri sforzi alle finalità della azienda.

Oggi si è d'accordo nel ritenere che gli incentivi finanziari non sono sufficienti a stimolare il rendimento. Il lavoro non è un male necessario, ma per molti è un valido mezzo per conseguire soddisfazioni personali. Perché le persone si comportino come l'organizzazione chiede, deve esserci integrazione tra i bisogni di quelle e le esigenze di queste.
Gli incentivi più efficienti sono quelli strettamente personali, riferiti all'individuo. La Teoria Y come si vede rovescia completamente i concetti tradizionali.
Bisognerà però aspettare "il modello giapponese" per vedere l'applicazione concreta di questi principi in Occidente. Tanto è vero che Juran negli anni '80 si meraviglierà constatando che nella patria degli inventori della Teoria Y la grande maggioranza delle aziende fossero condotte ancora con i sistemi tradizionali!

 

Le scuole sistemiche 

Ricordiamone i principali postulati:

1. L'organizzazione è un sistema composto di più variabili.
2. Queste variabili sono tra di loro interdipendenti.
3. Non esiste un modello organizzativo ottimale, ma un'organizzazione è efficace soltanto se è coerente.
4. Il sistema è "aperto" verso l'esterno.
5. Un processo corretto di cambiamento, comporta un riadattamento di tutte le variabili.
   

Una variante delle scuole sistemiche si può considerare la "teoria delle 7S" (di derivazione giapponese) secondo cui un manager ha a disposizione 7 leve per condurre l'azienda:

1. STRATEGIA
2. STRUTTURA
3. SISTEMI
4. STAFF
5. SKILLS
6. STILE DI DIREZIONE
7. SUPERIORI OBIETTIVI
   

Le prime 3 costituiscono le leve razionali: le S "fredde" (hard) e sono caratteristiche delle scuole di management occidentali. Le successive 4 sono le S "calde" (soft) e fanno leva sulle risorse umane.
Un management efficace sa usare tutte le 7S!